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【地产】看透龙湖、万科、碧桂园的大运营,才发现我们的玩法都是错的

【地产】看透龙湖、万科、碧桂园的大运营,才发现我们的玩法都是错的

2019/07/25 09:06
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10家房企有8家在搞大运营,还剩2家在摩拳擦掌。

就像2017年,大家都玩高周转。搞不明白没关系,先跟着大部队凑热闹。

上至老板,下至填报员,中间是投资、融资、开发、运营、营销、交付、财务等十大专业线老总,声势浩大的全民运动,丝毫不亚于上海的垃圾分类。

但是被各种指标、数据、模型、系统反复折腾的人们,或许并不知道。

为什么要把大运营搞的这么复杂?

项目开发的468、597标准化节奏,还不是传统的计划运营的那一套?

为什么在线考核也是大运营,这本来应该是人资部门的工作啊。

投资测算、利润回报、现金流管控,这应该是财务部门分内活吧? 

大运营是高周转的工具?是高利润的法宝?还是强考核的鞭子?

别人家典型玩法的核心逻辑是什么?

自家该有什么样的风格特点?

太多疑惑萦绕不绝。

核心玩法:串联决策变并联决策,

部门决策变公司决策,管理决策变经营决策

实践中,大运营常见的痛点至少有以下五个:

  • COO岗有名无实,取不到业务数据。要么还在干运营总的活、要么在抢财务和HR的工作。

  • 大运营主管资金计划,财务高高在上,业务做的一团糟。

  • 经营数据错漏多,水分多,延迟多,费用成本还不能自动分摊。 

  • 更别说经济测算了,乐观版和悲观版太复杂,动态收益测算根本用不起来

  • “烟囱”林立,各自为战,新系统半死不活,人工填报又累死一堆表哥表姐。

部分管理咨询机构的课程也是云里雾里的,

拿出净资产收益率、保利多层级管控指标、碧桂园项目标准卡位以及各种指标逻辑、动态货值和主数据管理,生搬硬套。

其实,看透龙湖、碧桂园的大运营才发现,我们的很多套路都是错的。我们并没有抓住大运营的牛鼻子。

大运营与计划运营的核心区别是,决策逻辑发生了根本性变化。

表面上,大运营管得更宽、管得更深,经济指标分解,系统数据共享,但这都是手段和形式。

1. 串联决策变并联决策,提高精准投资能力

在一家企业没有待过3年的投资总,很可能是因为主导的项目亏损了。事后追责,不得不离开。

有些所谓的名企,拿地亏损率高达30%,基本上都是陪跑的类型。而万科的亏损项目比例保持在10%以下。核心的原因在于,是投资部门主导拿地,还是投资、开发、销售、财务一起来决策。

万科的项目定位多年前就执行7对眼睛的方法,龙湖的PMO体系也是设计、开发、营销一体化决策,减少运营风险,挖透利润潜能。

集大成者就是碧桂园为推进高周转型成立的大运营小组,10大中心并联行事。

这就是把过去的串联决策改为并联决策。屁股决定脑袋,背锅者不会允许投资总一意孤行。

过去,投资-设计-建造-营销-财务,一条龙策略。投资留下的坑,设计去填;设计留下来的坑,建造去填;建造留下的坑,营销去填;营销留下的坑,财务去填。

这是火车头模式,投资为王,拿到地就是爷。部门利益驱动下,更容易冲动。火热期容易拿到高价地王,冰封期就容易错失纳储良机。

现在是投资+设计+建造+营销+财务,一条心策略。你们一起去拿地,事前争吵,把主要运营风险在拿地的那一刻就排除了。如果最后还是亏损了,谁也别甩锅。

这是动车模式,每一个核心环节都要出力推动,又快又稳。

别看这样一个小小的改变,应该是房企防控投资风险一个的革命性变化。

没有好的食材,怎么也做不出高级的食物。没有好的土地项目,怎么也开发不出好产品,卖出好价钱。

2. 运营总决策变首席运营官决策,提升整体经营质量

运营总在互联网公司是仅次于总裁的二号人物,而在地产公司运营总却往往是一个虚职。

长期以来,运营总是打着老板旗号的催命神,抓进度推计划。

大运营风潮下,要提高运营岗的实权。典型的就是万科设立了首席运营官岗位,由张旭担任。其他公司多数是由总裁或者老板实际兼职。

过去,由运营总组织开发决策会议。可是项目成败的70%因素在拿地那一刻就决定了,运营总能做的事极为有限。对于营销总来说,来什么货卖什么房。对于产品和市场节奏的把控能力太弱,也协同不动开发和运营部门。

现在是首席运营官决策,他是老板权限的下放和替身,包括考核权和任命权,很多事情可以拍板。

他可以否决某项拿地、敲定项目定位和经营策略、调整业态配比,决定分期节奏,还可以提升配套档次。

这些都是运营总想都不敢想的事情。

3. 管理决策变经营决策,提高经济效益

管理决策主要负责组织管控、流程调整、目标与考核等。

经营决策更多考虑的是质量、速度、利润的综合平衡与取舍。

从人到事,提升业务标准化。例如,开发节奏456,净利润大于10%,IRR大于12%,年度回款大于70%。等等。

经营决策是全公司共同的目标。所以,就需要公司所有的数据打通,全国一盘棋。

集团的手越伸越长,通过经营指标和数据模型,全面掌控项目经营质量。

全国项目一盘棋,十大部门一支曲。

这也就是为什么一谈大运营就会陷入指标逻辑的原因。人们容易被一堆树叶蒙住眼睛,看不到树根在哪里。

目标经营:

速度、质量、利润的制约与取舍

大运营的终极目标是什么?推进高周转,高利润,还是更快的现金流?

大运营之所以火,核心价值还是在于推进项目快周转的显著作用。那些快周转企业、前几年发展太慢的利润型企业,接力践行大运营。

没有一家企业的大运营,不把项目标准化的周转提速作为考核目标的。

项目提速的同时,也往往有保底的利润指标。但唯独没有产品质量维度的指标管控。市场太好,让开发商忽视了对产品质量的把控。结果就是近几年产品质量普遍较差,引发更严重的事故和投诉。

利润导向下,速度和质量相互制约,动态平衡,不可偏废。

大运营的经营目标可以是速度、利润,也可以是产品质量。

大运营的核心目标

 

1. 大运营的终极目标是追求利润

基于经营战略、发展阶段、行业发展周期、市场布局策略,企业对经营目标要有不同的取舍。

快企业求速度,慢企业求利润,好企业求质量。

小企业求速度,大企业求利润,牛企业求质量。

上升期求速度,下行期求利润,风险期求质量。

进入期求速度,成熟期求利润,深耕期求质量。

但最终是为了获得长期整体利润率的最大化。5年、10年、20年之后,衡量企业经营质量的还是利润规模。质量、速度、现金流,都会转化为利润的,成为企业最本质的经营成果。

2. 质量、速度、利润的均衡发展

均衡派的万科,没有明显的短板,哪一方面也都不太突出,所以三好学生才能长期稳健保持行业领导地位。

与它争夺老大宝座失败的企业,大多都是偏科生。要么现金流速度太快,自身崩断。要么产品质量太高,而现金流太慢。要么现金流太快,而产品口碑极差。

企业经营的核心策略是质量、速度和利润的动态均衡发展。哪一方面太弱,或者太强都会出现经营风险。

万科、龙湖强调均衡发展,质量、速度、利润,三方面的风险都要控。所以他们率先搞大运营,率先搞数智运营,难度最大也最为复杂。

其实,房地产行业的特长生早已采用并联决策、高层决策和经营决策的手法来保持和增强既有优势。绿城的品质、中海的利润、碧桂园的速度,哪一家不是老板带着各业务线老总,从经营战略的高度,锻造出来的呢?

当然,现在他们也可以用同样的策略,进一步取长补短,保持均衡发展,提升整体经营质量。

绿城可以用大运营进一步提高项目周转速度和合理利润水平,推动销售规模的快速扩展和现金流的安全。

中海可以用大运营进一步提高项目周转速度和企业扩张力,放大超周期、高利润的投资优势,重返前三梯队。

碧桂园曾用大运营创造高周转的奇迹,也可用它进一步提升质量口碑。

无论是全面均衡发展,还是企业经营自有特色,都要保持动态平衡,防控风险,螺旋上升,提高整体经营质量。

可以偏科,但不能只有一科。

任何一方面的优势,走入极端,就会走火入魔。

任何一方面的弱势,积弱成疾,也会断裂崩塌。

3. 可测量、可复盘的决策

房企项目投资的核心角色是投资、开发、销售。他们三者都有质量、速度、利润这三类经济要素。

投资视角下,土地本身的位置、自然禀赋决定了产品质量和需求;市场需求、拿地方式决定了项目周转速度;而拿地的价格、竞限要求,则会决定产品开发成本和利润空间。

开发视角下,产品定位、设计规划、工艺工法,会严重影响房屋质量;土地面积、土备条件、开发方式,会影响建造速度;而建造标准、规划设计、采购方式,有严重影响成本。

销售视角下,产品质量的包装展示和传播,会决定购买者对房屋质量的感知和品质传递;市场周期的选择、推货节奏、聚客节奏,决定去货回款速度;而渠道分销、定价技巧、逼定技巧,这些都决定了溢价空间。

质量、速度、成本,又是相互制约相互转换的关系。高质量的产品,很可能开发慢,成本高。高周转的产品,可能质量差,利润低。

这种走钢丝般的精巧平衡,需要的是大量的决策数据,以及敏锐的反应能力。如何从中找出可测量、可复盘的科学决策的最合理的区间?

这就是数智化大运营出场的价值。

 

一个项目的动态数据5万个以上,一个中型房企的赢利规划需要10万个测算数据。更复杂、更精细、更庞大的数据计算,必然超出人工计算的能力。用人工去干机器擅长的事,必然吃力不讨好的。

 

成长境界:小企业决策一体化,

大企业运营一体化,牛企业经营一体化

大运营的实践中,往往出现三种现象。小企业把运营总累死了也拿不出可用数据。大企业搞把运营总烦死了也拿不出鲜活数据。牛企业把运营总换了一茬又一茬,永无尽头。

大运营的三层境界

1. 小企业决策一体化,求快,别出大篓子

其实,小企业搞大运营,只需小团队、快决策、简单考核即可。

项目少、领导强。进入评审流程后,投资、开发、营销三人小组,联合看50块地,拿10块地,基本没有问题。各位老总去项目地走一遭就知道啥情况。只要理性决策,很容易避免高价地王和暗坑项目。

考核方面,投资守住10%利润线,运营保障369,销售实现70%回款率。根本不需要搞什么指标逻辑、大数据、秒算平台。

这种领导决策导向下的大运营,基本可以保证项目不亏。

特别提醒,小企业搞大运营容易走入另外一个极端,就是决策团队伸手太长,边界不清楚,造成内耗。

大运营是管理,还是服务?要做好定位。避免大家都强势介入,又相互干扰。

2. 大企业运营一体化,求稳,赚净每一分钱

年前,华东某企业在温州勾地一块,价格很低。但是投资市场保守氛围弥漫,老板在投资总的劝阻下,犹豫了一下,主动放弃了。

开春之后,招拍挂又火热起来。投资总发现尽管涨价,那块地还是很划算。又游说老板给拿下来。

结果同样一块地,老板多付5亿元。这5亿的纯利,就是情绪化决策的代价。

理性决策的核心依据要不缺项,不偏激。火热期不冒进,萧条期不保守。基于合理的标准和决策模型,科学决策并没有那么难。

投决会上,老板犹豫不决,往往是因为前期调研和测算数据不够充分。

目前,宝龙副总裁沈建政就在做一件事情,要求营销评审按格式浓缩在一个10P左右的标准文件里,从而保证数据足够全面、深入、理性。一方面,把领导经验转化为工作模型,新手和基层人员做评审也不会偏差很大,另一方面,投决会的决策参考也更加靠谱,充分的论证具有很强的建设性。

这就从管理决策跨越到业务标准。各有标准模板和定义标准,按章办事就行了。

这种市场导向下的大运营,如果管理、业务、财务三合一,投前、投中、投后一体化,就能最大程度上保证项目自运转,排除风险,挖掘每一种赚钱的可能。

3. 牛企业经营一体化,求远,穿越行业周期

万科、中海、华润、龙湖、宝龙,都有一个共同的特征。那就是尽量追求利润、速度、质量一体化平衡,行稳致远,穿越行业周期。

这是前30强房企都在追求的一种经营境界。

仅以相对低调的宝龙为例,30%以上的毛利率,369的运营节奏,精品商业地产+品质住宅,构建了稳健发展的经营格局。

商业地产+品质住宅保持较强的产品力和高溢价,拿地更方便、利润空间有保障。宝龙的拿地决策通常是“投资+项目开发+营销+商业”四驾马车并行。

战略导向下的企业经营,要根据企业生命周期、经营战略定位、行业发展周期、市场变化周期进行阶段性战略调整和局部性战略落子。

每一个项目都要赚钱,每一个周期都要赚钱,每一分钱都不放过。各种周期下的动态平衡,只有足够强悍的大数据和人工智能,才能提供科学决策的依据。

大量经营数据的积累、归纳、分析、挖掘,是每一位房企总裁的秘密武器。现代大数据技术的突发猛进,远胜林彪手中的小本本。或许不远的将来,数智运营技术会让更多人成为地产行业的一代战神。

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