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多元化企业咨询

多元化企业咨询

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1. 常见问题

1.1 战略转型过程中,规划落地难、实施协同难:

在战略转型过程中,战略路径、资源配置和激励政策等不到位,容易需要花大力气培育的业务没人做,挣钱的业务抢着做;
战略转型中,子公司一时难以领会集团战略意图,定位不清晰,如城市公司是房地产开发商,还是复合业态项目的开发经营商,因为能力和资源约束,需要多业务单元协同的复合项目的全程责任者难以确定;
往往带着传统业务运作思维来开展新业务,培育新业务的专业子公司难以与传统开发子公司协同;

1.2 总部面临“空心化、机关化、文职化、缩编化”困境,总部难以起到“总参谋部、总后勤部、总装备部”的作用:

空心化:总部管理干部不懂业务,和一线公司信息严重不对称,既不能为集团业务决策提供好的参谋意见,也难以为一线提供咨询、发现问题;
机关化:各部门避重就轻,围着老板转,而不是是围绕着战略和经营计划转,重视审核审批权的运用,轻视“专业化建设、共享平台打造、创新研究”这类创造价值的工作;
文职化:总部限于文山会海,思路多、文件多,但是很少真正直面经营中的问题,也很少去落实问题的解决;
缩编化:集团业务规模越来越大,但总部越来越精简,没有因需设置总部职能、岗位和配置相应的人员,尤其在人力资源、战略运营等方面不能满足管理日益精细化的需求。

1.3 集团运作效率低下:

信息传递不通畅,子公司报告传递需要各部门流转签批,时间长;
总部的议事效率低且乱,一事一议,“夜总会、长征会”现象多,没有形成规范的决策层会议和职能条线会议管理机制,子公司向上沟通的渠道和安排不清晰,容易造成决策效率低、质量低;
总部要么不介入子公司运作,要么过于频繁介入,不善于利用战略审计、经营分析会等管理抓手。

2. 钧涵方法

2.1 产品模型

 

2.2 适用范围

以房地产为主业的集团型企业;
以房地产为重要子产业的多元化集团。

2.3 产品价值

促进战略转型:基于集团战略,确定各业务单元和总部部门的功能定位、具体职责,让各单元和部门明确自身的战略任务,更好推动战略落地;
提升集团纵向的管控效果:通过理顺集团权责界面、集团对各业务单元的管控方式,让总部根据各单元的作用、自身成熟度、外部环境等因素有针对性的管理各业务单元;
提升总部各部门横向协同效果:在职责、权责和管控流程设计中,既突出管控事项的主体责任、又强调部门间的联动协同点,加快审批效率。

2.4 产品内容

 

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